疫情反复致使无数企业管理者夜里难以入眠，然而最发愁的实则是HR，他们必须控制人力成本，同时又不能打击员工士气，既要完成当下业务目标，又得为未来储备能力，这并非修修补补就能解决的问题，而是组织管理逻辑的根本转变。
柔性目标不是降低标准而是调整节奏
2020年3月，上海有一家零售企业，在疫情带来的冲击这下，并没有直接去砍掉所有门店的销售指标，而是反倒把高管的年度利润目标给调整成为了现金流目标，把中层店长的月度销售额目标调整成了要实现社区团购订单量目标，还把一线员工有着每天所负责的销售目标调整成为了得完成老客户复购维护的目标。
目标周期会依据层级进行动态性的变化，高管进行战略方向的复盘是以半年为一个周期，中层对战术打法予以调整是每季度一次，基层员工的目标细致到了周的程度，这并非是在放水，而是将资源投放于能够产生结果的环节，HR要助力企业去理清，哪些目标是必须要坚守的，哪些是能够暂缓的，哪些是一定要转型的。
组织结构柔性化不是推倒重来而是中枢加网格
供应链中断期，深圳某科技公司于2021年疫情时，没进行大规模裁员，而是抽调采购部门骨干，抽调生产计划部门骨干，抽调物流部门骨干，组建临时供应保障组，该组直接向CEO汇报。原部门架构依旧保留，不过决策权下沉到了这个临时团队。
被称作中枢加网格的这种模式，总部对战略、财务、核心人事持有控制权，此乃中枢，为业务端围绕具体任务构建跨部门团队，人员存在重叠且角色有所交叉的属于网格，当中HR角色扮演为由近及远识别客户需下放的权限以及应该临时组合的岗位去做决策。
员工能力提升要区分关键岗位和通用岗位
在2022年疫情期间，苏州有一家制造企业发现，产线维修工程师极度短缺，普通操作工工时严重不足。他们并未盲目培训所有员工，而是从操作工中筛选出30名有一定电工基础的，对其进行为期两周的设备维修专项集训，同时把保洁、食堂等辅助岗位全部外包。
针对关键岗位，需深入挖掘任职资格方面存在的不足，随后借助精准培训迅速予以补齐；对于通用岗位，就要采用灵活用工的方式来取代编制。HR的工作核心要点是从招聘转变为盘活存量，梳理清楚哪些技能属于当下所需的生死攸关的技能，哪些岗位能够接纳进行跨职能调配。
数字化转型不只为效率更是为了响应速度
春节过后三天内，北京有一家从事咨询业务的公司，上线了可供客户项目协同使用的看板，每个项目的进度情况、所出现的问题以及资源需求，都能够实时被看到。并且，在这之前，他们原本计划花费半年时间来挑选并采购专业系统，然而，疫情的出现迫使他们，先利用共享表格搭建出了初步的模型。
仅是上ERP、上HR系统这般操作可不是数字化转型的全部。实则真正的价值在于赋予组织具备基于数据引发的决策能力：探寻哪个区域的业务萎缩速度最为迅速，甄别哪个部门的加班效率处于最低水平，判定哪些岗位的聘任理当即刻予以冻结。诸如此类的判断是需要数据予以支撑的，并非单纯有赖凭借感觉。
员工关系管理需要透明和双向承诺
杭州有一家餐饮企业，在它多次停业的这段期间，做出承诺不主动进行裁员，不过却要求店长以及店长级别以上的管理者，轮流到门店去做帮工，而且薪资是按照实际工作的时长来结算。与此同时，这家企业每月还会做一件事，就是向全体员工公开营收的数据，公开现金流的余额情况，以及公开未来三个月的经营预测信息，目的是让员工自行去判断企业所说的话到底是不是真实的有实话成分。
并非法律条款构成特殊时期员工关系的中心，核心乃是信任。人力资源管理者要设计出双向承诺机制 ，企业承诺竭尽全力保住岗位 ，员工承诺接纳阶段性调岗或者弹性薪酬。通过隐瞒信息获取的暂时稳定 ，最终会演变成复工后的离职潮。
柔性组织变革是常态化能力不是应急措施
进入2023年，消费呈现复苏态势后，广州有一家从事服装贸易的公司，彼时它并未选择将疫情期间所组建的敏捷反应小组予以撤销，反而把该小组固定设置成为新品试销团队。此团队具备特别的能力，从样衣着手进行设计开始，一直到在电商平台上架，整个过程仅仅需要72小时，然而若按照传统供应链的流程来操作，却需要三周方可达成。
虽说疫情算是催化剂，然而它并非柔性组织的终点。市场存在的不确定性只会愈发加剧，只有那种能够随时去重组能力单元，并且能快速切换目标的组织，才拥有持续生存的资格。柔性并非软弱，它是肌肉所具备的多种收缩方式。
在往昔的三年之中，你自身所亲身经历过的，那些致使组织变得更为灵活的管理方面的调整究竟有哪些呢？欢迎于评论区域分享你所进行的观察，并且还请将文章转交给那些此刻依旧正在为组织变革而倍感头疼的HR同行标点符号。
